现货套装 游戏化思维(改变未来商业的新力量)+游戏改变世界:游戏化如何让现实变得更美好 共2册 央视纪录片《互联网时代》推荐作品.

引言  游戏，通往未来的线索

第一部分  游戏化，互联时代的重要趋势

  第1章  提升人的幸福感

  第2章  构建和谐的社会

第二部分  游戏化的4大目标

  第3章  更满意的工作

  第4章  更有把握的成功

  第5章  更强的社会

  第6章  更宏大的意义

第三部分  游戏化的运作机制

  第8章  实时反馈：游戏化的激励机制

  第9章  和陌生人结盟，创造更强大的社群：游戏化的团队机制

  第10章  让幸福成为一种习惯：游戏化的持续性

第四部分  游戏化带给互联时代的现实价值

  第11章  可持续参与式经济

  第12章  伟大的人人时代

  第13章  认知盈余的红利

  第14章  超级合作者

结语  游戏化，重塑人类的文明

附录  游戏清单

译者后记

游戏让我们开心，因为它是我们主动选择要从事的艰苦工作。事实证明 ，没 有什么能比出色而艰苦的工作更能让我们开心。我们一般不把游戏看成艰苦 的工 作。毕竟，我们是在“玩”游戏，而一直以来我们又被告知，“玩”跟工作 是对 立的。但这与实际情况相去甚远。事实上，杰出的游戏心理学家布莱恩·萨 顿史 密斯（Brian Sutton—Smith）就说过：“玩的对立面不是工作。而是抑郁 。” 根据临床定义。当我们情绪低落时，缺乏信心的悲观感和缺乏活动力的 沮 丧感都在折磨着我们。要扭转这两种情绪，我们必须拥有对自身能力的乐观 态 度以及充沛的活动力。目前还没有描述这种积极状态的临床心理学术语，但 它 完美地描述了玩游戏时的情绪状态。
游戏是让我们集中精力的大好机会，在游戏中，我们积 极乐观地做着一件自己擅长并享受的事情。换句话说，从情 绪上看，游戏正跟抑郁相对。
在玩精彩的游戏时，也即在克服不必要障碍时，我们主 动让自己朝着情感频谱的积极一端前进。我们紧张地投入其 中，而这恰恰是产生各类积极情绪和体验的正确心态和身体 状况。玩游戏充分激活了与快乐相关的所有神经系统和生理 系统——我们的注意力系统、激励中心、动机系统以及情绪 和记忆中心。
这一极端的情绪激活，是当今最成功的电脑和视频游戏让人如此沉迷亢 奋的 主要原因。当我们进入乐观参与的集中状态，突然之间，我们从生理上变得 更愿 意展开积极的思考，建立社会关系，塑造个体优势。我们主动把思维和身体 都调 整到了更快乐的状态。
然而。现实中的艰苦工作往往难以达到相同的效果。在现实生活中，我 们之 所以从事艰苦的工作，大多是因为我们不得不做——为了谋生，为了出人头 地， 为了满足别人的期待，甚至只是因为别人给了一份工作让我们做。我们讨厌 那样 的工作，我们会被累垮。它夺走了我们陪伴家人和朋友的时间，它带来了太 多的 批评。我们都害怕失败。我们很难看到自己努力的直接影响，因此，很少感 到 满意。
还有更糟糕的时候：现实生活里的工作不够艰苦。这让我们感到无聊， 觉得 没有充分利用自己的大脑；还让我们觉得自己不受重视，在浪费自己的人生 。如 果艰苦工作并非出于自己的选择，那么它一般都不会是一份天时地利人和的 工作。
从事这样一份工作，无法充分发挥我们的优势，无法控制工作流程，对自己 的贡 献没有清晰的认识，永远看不到最终带来的回报。别人要求我们所做的艰苦 工 作。不能以相同的方式激活我们的快乐系统。很难让我们打起精神、乐观向 上、 斗志昂扬。P28-29

 

START

  为什么商业不能变得有趣呢？

Level 1

  走进“游戏”：什么是“游戏化”？

  游戏化实践的3大类型

  什么是游戏化？

  游戏化的核心价值：我们为什么要认真对待游戏？

  价值1：参与

  价值2：实验

  价值3：成果

  【游戏化实践】微软与语言质量检查游戏·德勤与3W系统·与Nike+一起跑步

Level 2

  游戏思维：像游戏设计师那样去思考

  游戏里到底有什么？

  游戏思维的秘密

  游戏化解决的4大核心问题

  问题1：动机

  问题2：有意义的选择

  问题3：结构

  问题4：潜在的冲突

  【游戏化实践】世界上最深的垃圾桶·钢琴楼梯·绿色实践·三星国度

Level 3

  内在动机VS.外在动机：为什么游戏化有效

  是什么在激励人们开始？

  自我决定理论的三要素

  游戏化的5大经验教训

  第一，奖励会挤出乐趣

  第二，外在奖励机制适用于本质上并不那么有趣的活动

  第三，协调你的反馈

  第四，整合内外动机

  第五，不做恶

  【游戏化实践】Fitocracy的决斗擂台·LiveOps与离岸呼叫业务·为Facebook提供绩效反馈的Rypple

Level 4

  游戏素：游戏化的工具箱

  PBL，点数、徽章和排行榜

  DMC，动力、机制与组件

  【游戏化实践】灵异妙探粉丝俱乐部·Fitbit和Foursquare的游戏徽章

Level 5

  做个游戏变革者：构建游戏化系统的6大步骤

  step1：明确商业目标（DEFINE）

  step2：划定目标行为（DELINEATE）

  step3：描述你的用户（DESCRIBE）

  step4：制定活动周期（DEVISE）

  step5：不要忘记乐趣！（DON’T）

  step6：部署适当工具（DEPLOY）

  【游戏化实践】DevHub的领土扩张游戏·Lift的游戏化启示

Level 6

  史诗般的失败：如何避免游戏化的陷阱与风险

  不要过分关注积分化奖励机制

  不要与法律和监管机制相抵触

  不要成为剥削工具

  游戏你的游戏

  【游戏化实践】《点牛达人》的教训·迪士尼与“电子鞭子”·旧金山海湾大桥的动态定价系统·劳埃德TSB银行的虚拟货币

Continue

  游戏化的未来

Update1

  大数据如何拯救游戏化

Update2

  游戏化中的科学

Update3

  游戏化中的艺术

译者后记

  游戏化：管理新定义

Level1走进游戏 罗斯·史密斯（RossSmith）遇到了一个难题。
他领导的测试组在微软这个软件巨头中扮演着一个非 常重要的角色—每天，数以万计的用户在使用微软的 Windows系统和Office软件。这些软件和系统历时数 年开发，动用上万名研发人员，并且还要根据客户的 需求转化为不同语言的版本。研发过程中难免会出现 各种问题，他的测试组就负责找出那些大大小小的错 误。
这是一个多么庞大的工程啊！自检系统并非想象 中那么完美，唯一能确保工作顺利完成的方法就是投 入无数双眼睛，让它们仔细检查系统中的每一项功能 、每一个使用案例、每一个对话框中的每一种语言。
这不仅仅是规模的问题：如此严格的软件测试是一件 很无聊的工作。即使像微软这样投入庞大的资源，想 要找到足够多的人来检测Windows和Office等产品的 错误，也不是件容易的事。因为程序员需要对系统输 出的每一种语言进行测试：仅仅是英语版本的测试就 已经很困难了，更不用说还有波兰语版、乌尔都语版 和他加禄语版了。
如果你是罗斯·史密斯，也许并不会认为这项工 作多么有趣。软件测试是商业活动中的关键环节，它 对公司的财务和法律层面均有影响，需要不断的重复 和对细节的关注。你可能会很好奇，史密斯是如何解 决这一难题的—其实就是通过游戏。史密斯的研究小 组开发了一个检测软件质量的游戏，把测试过程变成 了一个让成千上万名微软员工都乐在其中的愉悦体验 （见图1—1）。
微软与语言质量检查游戏 在这场语言质量检查游戏 （LanguageQualityGa-me）中，史密斯的研究小组 招募了来自世界各地的微软员工，利用他们的业余时 间检查Windows7对话框中的错误。只要他们能发现问 题，找出问题，就会得到相应的积分。根据他们表现 的优异程度和积分的高低，还会有一个积分排行榜。
为了确保这些“玩家”不通过随意点击屏幕赚取积分 ，研究小组还故意在系统里设置了简单的错误和明显 的误译。而且这个游戏的评分系统以个人所在地区的 整体表现为基准，以此鼓励团队合作一起来“找茬儿 ”。
这个语言质量检查游戏为参与人员创造了有力的 竞争机制。如果所在地的员工想要获胜，自然希望自 己检测的语言版本能胜出。微软日本分公司就给员工 放了一天假，鼓励大家“专职”给系统“找茬儿”。
结果，日本分公司荣登微软各地区“找茬儿”排行榜 榜首，有大约4500位参与者查看了超过50万个 Windows7的对话框，记录并报告了6700处系统误差， 使得数百个错误得以及时修复。他们所做的已经大大 超出了他们的职责所在，更为可贵的是，大多数人觉 得这一过程是令人愉悦的，甚至让人有些上瘾。
语言质量检查游戏不是微软唯一一个通过游戏机 制提高产品质量的案例，网页搜索（PageHunt）也有 着异曲同工之妙。网页搜索游戏会给用户展示一个网 页，并要求你猜它的关键词—什么样的关键词会让用 户搜到这个网页。用户会自己发明一些关键词，比如 “JLo”代表詹妮弗·洛佩兹。计算机无法自动生成 “JLo”，但类似的关键词能够大大提高微软网页搜 索的能力。还有一款“代码检查游 戏”（CodeReviewGame），鼓励程序员以小组比赛的 形式检查微软产品的代码错误，赚取积分。
史密斯的语言质量检查游戏是微软的创新管理举 措，它是这种新兴商业管理模式—游戏化 （gamification），即充分利用游戏机制创造更大的 商业价值的范例。这一创新已经超越了以往以游戏为 基础的模拟阶段，悄悄地进入企业培训等实践领域， 推动了游戏技术在所有业务领域的应用。它，正悄悄 走近你。
游戏化实践的3大类型 罗斯·史密斯和书中提到的许多企业高管都意识 到，游戏的力量已经远远超出了游戏本身所要实现的 目标。飞行模拟器可以训练飞行员在着陆过程中处理 突发状况。然而，如果你在经营一家航空公司，就还 得关注空姐是否保持积极的工作态度，行李传送系统 是否运转正常，客户的忠诚度如何等问题。游戏化可 以帮助企业提高关键业务的方方面面。
在任何领域内，游戏化的方法都是可行的，但在 发展的早期阶段，三种游戏化的类型尤为突出：内部 游戏化（internalgamification）、外部游戏化 （externalgamification）和行为改变游戏化 （behaviorchangegamification）（见图1—2）。
类型1：内部游戏化 罗斯·史密斯的举措是内部游戏化的一个典型范 例。在这种情况下，公司利用组织内的游戏化提高生 产力，促进创新，增进友谊，或以其他方式鼓励员工 ，从而获得更多积极的业务成果。内部游戏化有时也 被称为企业游戏化（enterprisegamification）， 但这并不是大型企业的专利，即使是小公司和新兴创 业公司也可以利用游戏开发技术，提高自身的生产力 。内部游戏化有两个显著特征。
第一，参与者是公司的一部分。公司知道他们是 谁，他们彼此之间也拥有可以相互交流的基础。他们 可能不像哈利·波特迷们那样有着共同的喜好，在观 点、利益方面也相当不同。然而，他们有着共同的“ 参考系”（referencepoints），比如分享同样的企 业文化，都有对进步的渴望，以及组织内部成员的身 份等。微软的语言质量检查游戏之所以成效显著，是 因为全球各地的微软分部在考虑如何击败其他地区同 仁的时候，还共享着一个坚定的信念—做出最好的操 作系统。
第二，强大的心流体验。动态的游戏化激励机制 必须与公司现有的管理和奖励机制挂钩。语言质量检 查游戏的成功，就在于游戏玩家并不是被微软公司雇 佣来做测试的，正如史密斯所说，员工参与其中如同 企业组织内的公民行为 （organizationalcitizenshipbehavior），他们并 不是为了提高自己的薪水。内部游戏化可以运用于企 业核心业务，但必须有新的激励措施，比如参与者可 能会赢得令人垂涎的员工奖励，或者赢得学习其他新 技能的机会。
类型2：外部游戏化 外部游戏化通常与你的客户或者潜在客户有关， 目的是获得更好的营销效果，改善企业与客户之间的 关系，提高客户参与度及其对产品的认同感和忠诚度 ，并最终增加企业的利润。
一个很好的例子是北加利福尼亚州的本地媒体《 雷丁探照灯报》（RecordSearchlight）。
几乎每家报纸都面临着相同的窘境：读者从纸质 媒体向电子媒体转移。报纸提供的服务如报道、新闻 、评论和调查职能的资金来源，主要依赖于报纸的广 告收入和订阅收入。现在纸质媒体的广告需求和读者 数量都在不断蒸发，因为读者认为他们可以从博客或 其他网站上得到所需要的信息。这家报社的管理层意 识到，可以在它以广告为支撑的网站上建立一个常驻 的社区；而他们面临的唯一难题是如何将被动的读者 转变为积极的用户，这样读者就会花更多的时间就网 站提供的文章进行讨论，并把自己喜欢的文章推荐给 朋友。
为了解决这一问题，《雷丁探照灯报》对读者在 网上的独特评论予以徽章（badge）奖励。徽章是一 个独特的图标，会与用户的个人资料同时显示，表示 他已经达到某种级别。这个举措看似普通，但发挥了 有效的激励作用。徽章代表着成就，并且采用了大家 都能看到的公开显示。这跟童子军的佩章、军人制服 上的标志、简历上“毕业于哈佛”的下划线有一样的 效果。只不过游戏中的徽章是数字化的。
该报纸最初使用徽章系统的主要目的是提高读者 对网站的参与度。3个月后，这一报纸的评论量有了 10%的增长。数据显示，读者在网站每一页内容上花 费的时间增加了约25%。《雷丁探照灯报》的另一个 目的是提高网络用户对话的质量—鼓励读者以徽章的 形式奖励其他读者的精彩评论，徽章的数量会因读者 评论质量的高低而有所增减。这些都使得报社的纸张 成本不断降低，网络讨论社区逐渐成为读者更有价值 的互动平台。
作为市场营销的一种形式，游戏化可以利用外部 复杂的数据推动营销走向。事实上，游戏化丰富了企 业理解和激励客户的方式。
类型3：行为改变游戏化 第三种游戏化的类型是行为改变的游戏化，它旨 在帮助大家形成更好的习惯。这可能与你身边的任何 事物有关：或者是鼓励人们做出更健康的选择，如合 理饮食；或者重新装饰教室，让孩子们在获取知识的 同时获得学习的乐趣；或者建立理财体系，帮助人们 获得更多的退休储蓄，而不是到处宣扬退休后的生活 有多么不堪。通常，这些新的习惯会带来理想的社会 效果：减少肥胖人数，降低医疗费用，提高教育质量 ，帮助个人或机构做出更明智的财务决策。这些行为 改变的游戏化，通常由非营利组织或政府机构予以推 广，但是它们依然可以创造出良好的效果。
亚当·博斯沃思（AdamBosworth）是一位资深的 技术主管，先后供职于微软、BEA和谷歌等大型技术 公司。他曾在谷歌领导一支技术团队研发电子健康记 录系统，但最终这一项目在复杂的运营和监管体制下 不了了之。在为几个主要软件平台建立起了强大的技 术支持后，博斯沃思开始寻找其他的可能性—用积极 的方式更直接地影响他人的行为。和许多花了大量时 间坐在小隔间里工作的“程序猿”一样，他希望将自 己的产品推到更好的平台上。于是，他决定自己创业 。就这样，在医疗保健领域，一个旨在激励人们改善 个人健康状况的新企业出现了。